唐寧浙領導的靈圖公司是個不折不扣的小企業(yè)。這家開發(fā)地圖軟件的民營公司成立于1999年，起步于北京上地一家居民樓的兩室一廳。

　　唐寧浙心里一直很清楚，像靈圖這樣的小公司既沒有國家政策或所屬關系上的扶植，身后又沒有一個資金雄厚的大老板做靠山，要想發(fā)展就必須學會借助產業(yè)鏈條上的強者的力量。

　　靈圖首先想到的是找國外同類產業(yè)的大公司尋求合作，但國外公司開出的苛刻條件讓唐寧浙根本無法接受：“他們首先要控股，我們自己開發(fā)的工藝和工具都得歸他們，產品的定義權也要歸他們。然后人家會給你一個可執(zhí)行文件，這個文件你無權修改。在中國，放眼望去都是塔吊，道路天天在變，這么做不是開玩笑嗎？”

　　2001年，靈圖公司開始接觸IBM公司，雖然最初是最基本的供需關系——從機器的選型到解決方案再到軟件開發(fā)，但是2002年二者卻突然擦出了火花。

　　巨人伙伴

　　唐寧浙回憶說：“當時IBM的無線解決方案部門告訴我們，IBM正在實施一個針對獨立軟件供應商的支持策略。IBM認為只有這些軟件開發(fā)商把應用做起來，IBM才會把其全線產品更多、更深地賣出去。如果你的方向和他們的戰(zhàn)略有一個很高的重合度，他們會在這個方向的發(fā)展上給你以支持，譬如在一些方面予以協(xié)同、包括分擔一部分市場費用等�！碑敃r靈圖公司正希望能有機會和大企業(yè)合作，所以兩者的一拍即合。

　　扶植獨立軟件供應商是IBM在1999年做出的一項戰(zhàn)略性決策，在那一年IBM宣布退出應用軟件市場，同時出臺策略扶植“獨立軟件供應商”(簡稱ISV)——幫他們將其系統(tǒng)移植到IBM架構中來共同拓展業(yè)務。

　　當時，IBM的具體合作方案其實并不多，但是它定下的原則很清晰：抱著合作而不是競爭的心態(tài)打造一個包含對初創(chuàng)公司投資的合作生態(tài)系統(tǒng)，它將該系統(tǒng)定義為影響創(chuàng)新領域的引擎，并希望發(fā)動這個引擎推動公司的快速發(fā)展。

　　獨立軟件商靈圖便是較早受惠于IBM合作策略的公司。IBM似乎給靈圖帶來了運氣，2002年中國聯(lián)通開始投入幾千萬元在全國12個省建設OBS(新一代光交換-光突發(fā)交換)的服務系統(tǒng)，即便到現(xiàn)在為止，都是國內運營商在該方面的建設中規(guī)模最大的手筆。在這樁生意中，唐寧浙很快就體驗到了IBM與靈圖合作關系的作用。“我們擁有對這個行業(yè)專業(yè)的應用和具體實施的方案。但我們當時對電信并不熟悉，電信和一些個人用戶和企業(yè)用戶等有不一樣的特質，而IBM的電信部門卻對這個領域非常熟悉，另外他們還有機器、軟件、解決方案、電信營銷等等，我們沒有的他都有，對我們是很好的補充�！�

　　在IBM銷售顧問的支持下，憑借與IBM的聯(lián)合解決方案，靈圖公司與中國聯(lián)通達成協(xié)議，為其在5個省、市(廣東、福建、江蘇、上海和云南)提供位置服務(LBS)、軟件平臺和地理信息系統(tǒng)。從方案實施起，靈圖公司的電信相關收入已從幾十萬元人民幣增長到250萬美元。

　　當然，IBM的收獲也不少，聯(lián)通項目下來后，靈圖在解決方案中幫IBM賣出的設備金額便在1000萬元人民幣左右。

　　IBM更加開放地去扶植獨立軟件商顯然讓自己嘗到了甜頭。2004年4月，IBM發(fā)布了Partner world行業(yè)網絡(PWIN)計劃，把面向獨立軟件開發(fā)商的合作伙伴計劃大大推進了一步。從發(fā)布至今，全球60個國家與地區(qū)的數千家ISV已經加入此計劃，他們通過IBM整合各個行業(yè)，并能充分利用IBM針對垂直行業(yè)提供的銷售支持與技術資源。

　　在PWIN計劃中，除了技術支持，IBM還建立了合作伙伴的解決方案庫。這樣IBM的銷售人員在發(fā)現(xiàn)客戶需求時，可以很容易查到合作伙伴解決方案，從而給合作伙伴帶來商業(yè)機會。另外，如果合作伙伴希望接觸更多潛在客戶，或者需要IBM幫助其取得潛在客戶的訂單，也可以申請IBM的市場支持，這包括資金和人力方面的支持。

　　而到了2006年12月，IBM在北京又發(fā)布了用以支持獨立軟件開發(fā)商合作伙伴和不同規(guī)�？蛻舻摹八{天碧海e干線”，把“用我的世界級資源換你的專業(yè)能力”策略再推進了一步。今后IBM將利用自己的渠道資源，推動獨立軟件開發(fā)商合作伙伴的行業(yè)解決方案在IBM客戶中的應用。這顯然比原來把合作伙伴整合在自己解決方案中更加開放，也更有吸引力。

　　資本聯(lián)系

　　IBM用來聯(lián)系獨立軟件商的紐帶不僅僅是上面那些計劃，實際上，它最近幾年也開始采用資本手段來加強與這些伙伴的關系。比如IBM帶給靈圖的不僅僅是中國聯(lián)通項目的成功。2005年，IBM風險投資部門把一家風險投資基金——戈壁(Gobi)引入了靈圖。

　　IBM并不是靈圖的直接投資人，它只是戈壁的一個投資者。實際上，在IBM公司的戰(zhàn)略中，2000年8月組建的風險投資部(VCG)是“退出應用軟件市場、扶植獨立軟件企業(yè)”策略的一部分。

　　不同于大多數公司的直接注入式投資模式，IBM的VCG選擇和風險投資基金合作，而不是把錢直接扔給那些初創(chuàng)企業(yè)。他們希望構建一種各方面的合作關系，將其投資公司變成組合公司，希望各方共同創(chuàng)造取得利潤的大好機遇，將合作關系置于直接投資之上。

　　IBM風險投資部的副總裁范德音(Claudia Fan Munce)按慣例每個季度都會來中國走一遭，而身為VCG策略總監(jiān)的Drew Clark來得還要更勤一些。每次來，他們都會和在中國的風險投資基金的伙伴們反復交流，參加一些投資論壇和各種相關的會議，更重要的是尋找下一個在中國市場有可能成為合作伙伴的風險基金。

　　在范德音看來，IBM風險投資目前的這種模式可以幫助他們找到做事快捷、技術創(chuàng)新、同時又了解本地市場的小公司。而這些小公司可以幫IBM賺取利潤。

　　今天，IBM已經與全球120多家頂級風險投資公司合作，發(fā)掘新興技術，培養(yǎng)潛在初創(chuàng)公司合作伙伴。在過去的20個月里，這個網絡已經吸引了全世界1000多家風險投資支持的初創(chuàng)公司。僅在中國，IBM就與近250家風險投資支持的初創(chuàng)公司合作，使這些初創(chuàng)公司能夠使用IBM的專門技術，市場渠道和共同客戶。靈圖公司就是IBM風險投資合作伙伴關系網絡的成員。

　　范德音很清楚地闡釋了IBM的意圖：“我們最喜歡的還是初創(chuàng)型公司，如果我們在早期就能看到他們做什么的話，就可以盡早考慮哪些客戶可以利用他們的技術，然后把他們的產品帶給客戶，當然，也讓IBM提供的解決方案更有優(yōu)勢�！�

　　而對創(chuàng)業(yè)者們來說，利用IBM的技術技能、市場渠道，為其自身的解決方案提供了更高的信譽度。唐寧浙心里非常清楚，能拿到戈壁的這筆投資，IBM的認可和推薦作用非常大。同時，與IBM此前的成功合作，也省去了戈壁在投資前期對其慣常的考查過程。

　　在戈壁合伙人有限公司副總裁徐晨看來，資源和經驗對資源性公司來說尤其重要，當風險投資進入一個公司時，如果沒有資源的話，資金的價值就會縮水，而IBM既有資源，又有資金，無論對企業(yè)還是對VC來說都很特殊。

　　“IBM顯然對這個賣點看得很清楚�！毙斐空f道。

　　雙重紐帶

　　在唐寧浙看來，IBM在初創(chuàng)公司所擁有的這百分之幾的股權比例恰到好處。“小公司要緊跟市場變化，需要很快做出決策，而對IBM來說卻很難迅速響應。如果IBM控股，我們凡事等它的決策就會比較慢。”IBM自己對這一點自然心知肚明，所以從來不會謀求控股。

　　但IBM總是會給小企業(yè)的做事思路提出很多建議。比如IBM風險投資部每年都建議唐寧浙去參加亞洲投資論壇。剛開始的時候他覺得這不會有什么用，最多是認識一下人而已。商業(yè)報道[biz.icxo.com]IBM但聽完會后，唐寧浙突然覺得這會很有意思：“小公司在判斷戰(zhàn)略的信息量上不夠，在對大公司的戰(zhàn)略策略的理解上不充分。在會上我能聽到一些策略的講解，對全球經濟形勢的看法，對IT產業(yè)分析，再到對亞洲和中國市場一些行業(yè)的分析，這些宏觀的分析是一些中小企業(yè)沒辦法做的�！�

　　前段時間，IBM的VCG部門專門派人從美國跑過來為靈圖公司拍攝了一組宣傳片，這部片子不僅會在IBM的內部網絡中進行宣傳，還會拿到外部去，據說IBM為此花了幾萬美元。這對靈圖公司來說很重要，和IBM前后合作已有5年，但唐寧浙坦言始終沒弄明白IBM龐大而復雜的資源鏈條。這一下，至少可以讓這個復雜的資源鏈條中的各個環(huán)節(jié)先了解了解他，說不定就有什么機會。

　　最近唐寧浙去美國開會的時候，范德音問了他許多問題：這個業(yè)務是否需要拿到美國來？IBM在美國有六大業(yè)務，能否為你提供幫助？現(xiàn)在是否需要開展外包業(yè)務？是否需要再融資等等。唐寧浙承認，靈圖公司的客戶基礎比去年增長了30%，IBM的全球銷售、市場和技術支持，使得靈圖公司的基于Linux的解決方案成功地打入了中國以外的市場。而IBM從戰(zhàn)略規(guī)劃、解決方案、售后服務等方面綜合的項目管理體系和經驗也讓靈圖學到了很多。

　　唐寧浙知道，如果IBM與靈圖二者之間是單純的買賣業(yè)務的話，IBM就沒有什么義務來教給他這些。

　　原有基金模式或者是投資伙伴模式在跨國公司中比較普遍，他們要么主要投的是一個防護圈，如微軟，主要是希望不要被一些新的技術所顛覆，以保持自己持續(xù)的發(fā)展；要么就如英特爾，他們更喜歡那些有可能成為他們的芯片使用者的小公司。但IBM的策略似乎與兩者都不同。

　　在很多企業(yè)看來，與一個巨人做舞伴是件危險的事情，因為巨人踩到自己的幾率比帶動自己的幾率要高得多。對這一點看得很明白，所以它這些年來一直努力在小企業(yè)領域通過“強業(yè)務”與“弱資本”的雙重紐帶組合，來構架自己的舞蹈團。

　　2006年，IDC在一份名為“全球獨立軟件開發(fā)商支持計劃比較分析”的報告中指出，IBM采用了多種方法幫助合作伙伴成長，增進與伙伴之間的合作，其中一個主要方法就是幫助風險投資(VC)機構發(fā)現(xiàn)處于起步狀態(tài)的最佳伙伴公司。當然IBM為這些公司崛起做出的貢獻，都通過合作業(yè)務得到了豐厚回報。

　　在雙重紐帶下，IBM構建的是一個比傳統(tǒng)合作伙伴關系更緊密的關系。IBM充分發(fā)揮自己的資源和經驗優(yōu)勢來構建廣泛的“群眾基礎”；而資本紐帶的存在，也塑造了類似于“同鄉(xiāng)會模式”——大家由于血脈聯(lián)系帶來的信任，降低了交易成本也促進了更迅速和全面的合作。

　　很多人不知道，在過去的20個月里，如同和靈圖公司合作一樣，IBM與中小公司合作帶來的商業(yè)合作業(yè)務竟然占到IBM總收入的1/3。顯然，IBM通過這些反應快速、擁有天賦的小企業(yè)也跳出了更有活力的舞蹈。-

　　在高速成長中的優(yōu)秀企業(yè)群體里，IBM正在開始通過資本手段改變自己的角色定位。

　　帝國首腦：傳教士IBM的生意的模式

　　IBM通過天賦小企業(yè)跳出活力新舞蹈

　　IBM以以師傅的名義串起資本紅線

　　IBM以宏觀戰(zhàn)略視野領導的企業(yè)未來